Trop d'incidents informatiques demeurent sans solution durable malgré la bonne volonté des acteurs impliqués













Our consulting offer focused on IT Incidents aims to get rapid progress on this recurring topic.

 

Too many IT incidents!

You have deployed a Digital solution. It may happen that IT incidents are too numerous. This will jeopardize top management confidence in IT teams. A hot-line with low performance results will lead users to put pressure on their directions. Business managers will mechanically over-demand from the IT departments. In the hope of getting adequate applications, they will ask for much more, with tight deadlines. The inflation of the demand can also be functional, but with no associated budgetary growth. New applications, developed too quickly, will be poorly managed by operators and will increase the rate of incidents.

 

Indeed, improving incidents rate is a priority for IT operations.

Digital applications increase the opening hours of the service. But IT operations cannot be requested 24h / 24h, even for solving emergency situations. Jumping from one fire to new one, even the best talents get tired and go away. Others abandon methods, are taking on bad practices and will find themselves in difficulty when they are requested to carry out projects.

 

Improvement process. How to get out of this negative loop?

Is there a magic, universal recipe? ITIL brings an interesting framework, for example with the separation of incidents / problems, authorizations of changes and a customer oriented Service Center. However, the operating teams are often not enough trained and organized to transform themselves spontaneously into an effective service center. Obviously, help-desk’s teams cannot do it alone.

Solutions to operational problems are also connected to software development teams, with poor availability for end user support.

 

Consulting offer

We propose to help the teams according to 3 operating modes:

Incident workshops form a shock campain to "break" the frontline of incidents with high visibility. This one-off effort reduces the obstacles that block progress.

 

The support of major IT releases aims to enhance control of this critical phase for the service. This special focus on the operational releases (MEP in French = Mise En Production) is carried out in order to reduce risks, but also to maximize the management of future incidents. After the GoLive, the stock of defects must be treated in pragmatic way with the support of the project teams that can be mobilized before they can move on.

The categorization is the background work to make the teams more efficient on the portfolio of incidents, to benefit from indicators allowing to pilot and, above all, better communicate. It will then be time to consider a real Service Center.

Of course, each company has its own priorities and context. It is possible to frame these actions more specifically by an overall assessment (Assessment ITIL ...). Our doctrine of intervention is based on our double consultant and managerial curriculum. We help the operational staff in situ, with a real requirement but also with respect.

 

IT incidents workshops

Un atelier incident traite en général un domaine métier. L'atelier réunit les représentants du help-desk et de l'exploitation, mais pas seulement. Il faut obtenir la participation des personnes des études et aussi métier ; si les relations avec les utilisateurs le permettent. Une animation possible d'un atelier consiste à suivre pas à pas un incident et de remonter ensuite sur un portefeuille de problèmes. L'animateur peut aussi prendre en charge la formalisation des "findings", la synthèse pour le management et les enquêtes complémentaires qui nécessitent trop de temps aux équipes opérationnelles. En réitérant les ateliers sur d'autres domaines, les participants se forment en marchant.

L'avantage d'un atelier est bien sûr d'améliorer le court-terme, au niveau des help-desks et sur les différents maillons de la chaîne. Le gain est aussi sur le moyen-terme : les ateliers renforcent (parfois rétablissent) une collaboration études-help-desk. La mise en visibilité auprès du management du portefeuille de problèmes a pour bénéfice de mieux faire accepter les limites actuelles aux parties prenantes ; ce qui permet à chacune de mieux adresser sa partie du problème. Les équipes en contact avec les utilisateurs se sentent soutenues et s'investissent d'autant plus.

L'engagement du management ouvre la voie à une amélioration plus structurelle de la qualité de service. Il sera alors temps d'envisager un vrai Centre de Services.

 

Mises En Production (MEP)

L'assistance aux MEP consiste à renforcer le dispositif en y engrainant des "best practices". La phase de MEP est souvent stressante du fait des délais courts, des risques liées aux activités en retard. Typiquement, il s'agit de renforcer un ou les points suivants :

    • Outils de pilotage du service
    • Documentations d'exploitation
    • Communication
    • Rétro-planning
    • Conduite de la MEP elle-même

En ajoutant une ressource supplémentaire orientée production, le projet pourra mieux avancer dans la finalisation des activités de développement, délivrer les "dernières" corrections pour tenir compte des retours des tests. En général, les équipes ne sont pas en avance sur ces points ! Mais surtout, l'intervenant pourra adresser les points qui sont spécifiques des activités d'exploitation et créer ou compléter la documentation de support, les dossiers d'exploitation, les indicateurs etc. Pourquoi se priver des outils de pilotage lors de la phase la plus critique du décollage de l'application ?

Il est important de produire ces documentations, idéalement en amont mais au moins lors des MEP. Il faut résister à la tentation de repousser la livraison de ces documentations lorsque le plus dur sera passé. Après la mise en service, les opérationnels s'approprieront beaucoup moins les documentations livrées. D'autre part, il est très intéressant que les documentations soient utilisées conjointement par les études et par les exploitants. Cela ne pourra que renforcer le dialogue sur la durée.

En regard de la surcharge généralement observée lors des MEP, le projet a tendance à se replier sur lui-même et à moins assurer la communication. Or, il est possible de minimiser une partie considérable des impacts utilisateurs et métiers par une information répétée et atteignant les différentes cibles d'utilisateurs.

La mise en production est un projet dans le projet, donc avec un planning. Comme tous les plannings, il servira de support à plusieurs types d'intervenants : métiers, informaticiens, etc Il doit pouvoir être amendé rapidement, être précis. L'exploitant ne peut pas le produire seul. Les études doivent apporter leurs connaissances. Il sera d'autant plus facile de réagir aux aléas que le plan aura intégré en amont des scénarios de repli, contournement et que l'équipe en action pourra dès le début utiliser des outils de communication. En nous confiant la préparation du micro-planning, vous sous-traitez une charge importante et vous bénéficiez d'un savoir-faire éprouvé : revues, répétition à blanc, dispositif du premier jour.

Le déroulé de la MEP demande une rigueur d'exécution sur une plage horaire qui peut être très étendue. Nous pouvons compléter le dispositif en termes d'horaires et d'activités. Vous bénéficez à la fois d'une organisation "militaire" et de l'expérience sur de nombreuses MEP ou déménagements menés avec succès. Pour les MEP critiques, si la taille de votre organisation ne permet pas de d'accéder à un pool de ressources de renfort, nous pouvons réserver une équipe de spécialistes de haut-niveau, aguerris sur de nombreuses MEP ou déménagements menés avec succès. En cas de coup dur, vous ne serez pas seuls au monde.

N'attendez pas la veille de la MEP de votre projet majeur de migration d'ERP pour faire appel à nos services. Testez-nous sur de plus petits projets, cela ne sera que plus bénéfique. Il faut s'entraîner pour progresser.

 

Catégorisation

Vous saisissez tous vos tickets ? Très bien. Et vous en faites quoi ?

La catégorisation va permettre de capitaliser sur l'effort, la discipline que vous consentez pour saisir les incidents.

 

Pourquoi catégoriser ?

La catégorisation consiste à structurer les informations, à classer en catégories, sous catégories etc. Il ne s'agit pas de classer pour classer.

L'objectif est de mieux "accrocher" les autres processus au processus de gestion des incidents. Pour qu'un processus de "haut niveau" puisse fonctionner, il doit recevoir des entrants de son niveau, donc plus synthétiques que ceux manipulés par un processus opérationnel. La catégorisation permet de synthétiser pour communiquer entre processus de niveaux différents.

 

Quels sont les bénéfices attendus ?

Les bénéfices attendus concernent la gestion des incidents mais surtout les autres processus :

En disposant de catégories pré-établies, l'opérateur pourra traiter un incident unitaire de façon plus efficace, mieux priorisée. Il est évident qu'un opérateur expérimenté sur un domaine ne fera pas un gain majeur en performance.

Le bénéfice principal est surtout pour les autres processus que la gestion des incidents. Il sera possible de disposer de meilleurs indicateurs, de définir avec les métiers des niveaux de service réalistes, de faire monter les débats d'un cran : attribuer plus de ressources plutôt que de rester coincé dans une recherche de justifications.

 

Comment catégoriser ?

Ce n'est pas sorcier. Les équipes rencontrent souvent les mêmes écueils. Pour éviter de subir l'effet feuille blanche, il est possible de démarrer sur des nomenclatures existantes et de les amender. Pour ne pas tomber dans une catégorisation instable, il faut regarder un peu plus loin que le court terme et intégrer les besoins des processus à connecter. Egalement, il faut discuter fortement avec les métiers, études pour bien capturer la spécificité du contexte et permettre un reporting qui aura du sens commun.

Selon la disponibilité et la formation des acteurs, il est possible de travailler en alternant interviews, revues.

 

Une fois la ou plutôt les catégorisations effectuées, réitérées plusieurs fois, avec des accostages effectifs avec les autres processus, vous aurez beaucoup plus d'éléments pour vendre à la direction le Centre de Services.

Si vous vous lancez directement dans la mise en place d'un Centre de Services, selon l'approche Top => Down documentée par la litterature, vous allez prendre beaucoup de risques, obtenir moins de moyens qu'il n'en faudrait et un soutien insuffisant du management dans la durée. Notre offre de conseil se différencie par son pragmatisme. Elle sait partir du concret. Elle "part du bas" pour remonter la pente vers des réflexions de plus haut niveau, de gouvernance.